Reeglid revolutsiooni jaoks

kella muutustega

(Guest Blogger Alex Postitatud Pendletonist, MPI Groupi pakutud Big Ideed väikefirmadele)

Alec Pendleton

Märtsi viimases blogis - "Aeg revolutsioonile" - kirjeldasin kogemusi, mida mul on olnud organisatsioonidega, kes vajavad suuri muudatusi. Nüüd tahaksin vaadata põhimõtteid, mida ma olen leidnud abiks turbulentsi tee käivitamisel. Revolutsioon on ilma nendeta võimalik, kuid see toimib palju sujuvalt, kui neid järgitakse. Ma keskendun tootmisele, sest see on koht, kus ma oma kogemustest olen saanud, kuid põhimõtteid kohaldatakse igas olukorras.

Esiteks, teil on visioon - ja täpsemalt, seda parem. Iga tehas töötab mitmesugustes süsteemides: tellimuste käivitamiseks, töökohtade ajakavaks, inventuuri hoidmiseks, tõhususe mõõtmiseks, kvaliteedi tagamiseks ja palju muud. Mõned neist on kindlate teooriate (Just-in-Time, piiranguteooria jms), samas kui teised võivad olla alustatud puhas, kuid on aja jooksul degenereerunud. Teised olid lihtsalt koos, kui ettevõte läks mööda. Tavaliselt on ükskõik milline sümptom käivitanud teie vajadust revolutsiooni järele - halvad saated, kvaliteediprobleemid, inventuuri probleemid - on ühe või mitme sellise süsteemi rike.

Siinkohal on alati ahvatlev hõbetüve otsimine. Loete artiklit (või blogi!) Või minge seminarile ja sul on hetk "Aha!" "See ongi! Lean tootmine [või kõik, mis on sattunud teie väljamõeldud] on vastus! Kõik, mida me peame tegema, on installida ja meie probleemid kaob! "Kuid" kõik, mida me peame ... "on ohtlik avaldus. Kui te tõmbate suuri muutusi, ilma et see mõjutaks täielikult mõjusid ja potentsiaalseid soovimatuid tagajärgi, võite tõenäoliselt uue probleemiga kaubelda.

Nii: mõtle sellele läbi! Kujutlege iga sammu nii ja kuidas iga samm mõjutab kõike seda ümbritsevat. Kujutage ette, mis võib valesti minna, ja teil on plaan määrata kõik. Loomulikult ei saa te seda täiuslikkust teha, kuid mida rohkem mõtleme ja planeerite te enne elamist, seda paremad võimalused sulle sujuva käivitamise järele.

Järgmiseks puhastage tekid! STOP teha asju, mis ei tööta. Varem oma karjääri jooksul vaevasin väikese ettevõttega, millel oli kolm sõltumatut jagunemist. Suurim oli püsiv peavalu, tarbides enamikku juhtkonna tähelepanu vahetute väikeste kasumite eest. Teine jaotus oli väike, ja selle turg oli ka kauem, mida varjutasid suuremad ja professionaalsemad konkurendid. Kolmas oli röövitud, kuid sellel oli potentsiaal - ja see oli keskendunud minu nägemusele sellest, mida ettevõte võiks saada. Kuid enne, kui ma võisin selle nägemusega hakkama saada, pidin kahe teineteisest lahutama. Ma müüsin suuremat, veelgi suuremaks ja professionaalsemaks konkurendiks, ja suletasin pisikese. Väldi neid häireid, siis suutis ma keskenduda oma nägemusele. Müük on neljakordistunud seitsme aasta jooksul ja me muutsime kroonilise kaotuse püsivaks kasumiks.

Samal ajal oli mõnes teises taim, mis hiljem mu karjääris oli, oli perifeerne tootesarja, mida me vajame toota. Kvaliteet ja tõhusus olid ebapiisavad, ja me investeerisime suuri jõupingutusi, et seda parandada. Meie müügimeeskond leidis, et toode on meie üldise pakkumise seisukohast oluline, nii et ma korraldasin lihtsalt konkurendi märgistusega märgitud kaupade ostmise. Kasumlikkus paranes, kuid veelgi olulisem, eemaldasime meeleheitmise, mis võimaldas meil keskenduda oma põhitegevusele.

Enne kui alustad oma pöörduge endale kaks küsimust:

  1. Kas teil on üksikasjalik nägemus?
  2. Veelgi olulisem, kas saate vabaneda häiretest, et saaksite keskenduda nägemusele?

Mul on rohkem reegleid revolutsiooni jaoks minu järgmises blogis!

Kas STEM on tõesti oluline?

STEM haridus infografiline
Viisakus edutopia.org

(Guest Blogger Fran Stewart, Ph.D., autor STEMi dilemma: valdkonnale olulised oskused MPI Grupi kaudu)

Insenerid on maailma probleemilahendajad, kuid nendega luuakse rohkem, et kindlaks teha, millised on mõned piirkonnad?

Poliitikakujundajad peavad seda mõtlema.

Teaduse, tehnoloogia, inseneri ja matemaatika (STEM) kraadi läbiviimine ei ole enam lihtsalt isiklik huvi ega professionaalne ambitsioon; nüüd peetakse seda ka piirkondade majanduslikuks kohustuslikuks ja avalikuks prioriteediks. Muutused kohalike koolide õppekavades (isegi nimedes), samuti riiklike ja föderaalsete hariduskulutuste osas peegeldavad selget poliitilist eeldust: kohalikud majandused saavad kasu, kui teadlased teevad avastusi, insenerid lahendavad probleeme ja arvutiekspertide programmide lahendusi. Kohti, mis võivad neid spetsialiste meelitada või arendada, peetakse tänapäeva tehnoloogiapõhises majanduses potentsiaalsetele võitjatele.

Selle tavapärase tarkuse kindlus viib lugematuid sekkumisi, mis on suunatud kohalike STEMi torujuhtmete laienemisele. Siiski jääb tähtis küsimus: kas STEM-ainetega töötavate töötajate suurem tarnimine tekitab tegelikult majanduslikku kasu piirkondlik majandused? Uued teadusuuringud näitavad, et STEM-i tööjõu auastmete laiendamine (suhteliselt) imiteerivad jõupingutused ei pruugi olla töövõimeline, sest nad jätavad tähelepanuta olulised erinevused kõnealuste oskuste piirkondlikus nõudmises ning teiste piirkondlike konkurentsieelistega seotud oskuste kogumi olulisuses.

Miks? Kuna paljudes STEM-i algatustes on kahtlane veendumus, et STEM-i haritud töötajate suurem kogum põhjustab tehnoloogilisi uuendusi, uusi tooteid ja uusi protsesse, mis aitavad kaasa tööhõive kasvule ja majanduslikule heaolule. Kuid pole selge, kas meisterlikkus konkreetset tehniline oskused loob uusi tooteid ja turge või kui ettevõtlikkus andekad - suundumuste tunnustamine, võimaluste kavandamine, riski hindamine ja takistuste kõrvaldamine - on tõeliselt kasvu toetaja. Ainult keskendudes tehniline Innovatsiooni aspektid vähendavad teiste oskuste olulisust, nagu probleemide lahendamine, kriitiline mõtlemine, meeskonnatöö, suhtlemine ja vastupidavus. Uuringud näitavad, et:

Mitte kõik STEMi töökohad nõuda kolledži kraadi.

STEM on rohkem kui lihtsalt teadlased, insenerid ja tarkvaraarendajad. Paljud tehnilised ja mehaanilised töökohad, nagu elektromehaanilised tehnikud, tööstustootmise juhid ja arvutit arvukalt juhitavad masinaprogrammeerijad vajavad täiustatud STEM-i võimekust. Need STEM-i töökohad on seotud kõrgemate piirkondlike palkade ja muude piirkondliku majandusliku heaolu meetmetega.

STEMi investeering ei pruugi tööhõive kasvu põhjustada.

Vaatamata eelistele, mis on seotud piirkondliku tööhõive suurema kontsentreerumisega STEMi töökohtades, ei ole STEM-i andmetesse investeerimine majanduse arengustrateegias tingimata tööhõiveprogrammiks. Miks? Kuna suurema STEM-i nõuetele vastavad töökohad kipuvad ebaproportsionaalselt kasutama vähem töötajaid.

Mitte kõik kõrgema tasuga töökohad ei vaja STEMi kraadi ega oskusi.

Kõrgemate STEM-nõuetega töötajad kipuvad maksma kõrgemat palka, kuid nii tehke nõudmised kõrgel tasemel "pehmetele" oskustele (nt kriitiline mõtlemine, probleemide lahendamine, meeskonnatöö ja suhtlemine). Ametid, kes maksavad kõrgeim palgad on need, mis nõuavad nii kõrge STEMi ja kõrge pehmete oskustega. Nende valdkondade hulka kuuluvad teadlased, insenerid, tarkvararakenduste arendajad ja arstid, aga ka tööstustootmise juhid, loodusteaduste õpetajad ja teatavad äritegevuse spetsialistid. Lisaks pakuvad kõrgema tasemega töötajatele paljusid töökohti, mis vajavad kõrgetasemelist pehmete oskuste, kuid madala taseme STEM-oskused - juhtivtöötajad, juhid, juristid, õpetajad, finantsnõustajad ja vaimse tervise nõustajad.

Kõrge kvalifikatsiooniga STEMi töökohad toovad kasu piirkondadele, aga ka need, mis nõuavad kõrgetasemelisi pehmeid oskusi.

Piirkond võib näha STEM-oskuste arendamise edendamist majanduslikust heaolust, kuid piirkonnad saavad kasu ka pehmete oskuste arendamise keskendumisest. Uuringus keskendusid kõrgema taseme pehmete oskuste / madala taseme STEM-oskustega töökohtade suurema kontsentratsiooniga piirkondadesse kõrgemad keskmised palgad ja sissetulek inimese kohta. See viitab vajadusele keskenduda suurema poliitikaga väärtuslike pehmete oskuste arendamisele, mis sageli katavad mitmesuguseid kutsealasid.

Enamikus piirkondades valitseb madala kvalifikatsiooniga ja madalatasapalgaliste töökohtade arv.

Majandusarengu poliitika keskendub suuresti töötajate pakkumise kasvule, et täita "kõrge kvalifikatsiooniga" töökohti, millest saavad kasu piirkondlikud majandused; madala kvalifikatsiooniga töö tagajärgedele ei pöörata piisavalt tähelepanu. Rohkem kui pool kogu USA tööhõivest on suhteliselt madala kvalifikatsiooniga ja madala kvalifikatsiooniga tööjõu suured kontsentratsioonid vähendavad piirkondlikku majanduslikku heaolu. Piirkonnad, kus madalama taseme STEM-oskuste ja madala kvalifikatsiooniga oskustega tööjõu osakaal on suurem, on tavaliselt madalamad palgad, vähem majanduskasv, madalam tootlikkus ja väiksemad sissetulekud inimese kohta. Need suhteliselt madala asjatundlikkusega ametid - mis hõlmavad tööd toitlustusteenustes, jaekaubanduses ja koduhoolduses - mängivad piirkondlikus majanduses olulist rolli ja pakuvad tuhandeid olulisi töökohti, kuid nende piiratud töötasu ja hüved tekitavad märkimisväärseid probleeme mitte ainult üksikute töötajate jaoks, vaid ka kogukonnad.

Piirkonnad erinevad nõudmisest oskuste järele.

Minu uurimuse piirkond, kus insenerid, teadlased, tarkvaraarendajad ja samalaadsed STEM-i tegevusvaldkonnad moodustasid suurema osa tööhõivest, oli viis korda rohkem STEMi tööhõivet kui piirkond, kus nende kutsealade väikseim osa. Mõnedel piirkondadel on ligi 60 protsenti nende tööhõivest ametites, mis vajavad bakalaureusekraadi, samas kui teistes piirkondades on 60 protsenti või rohkem töökohta madala kvalifikatsiooniga ametites. Skilli kontsentratsioonide ja haridustaseme laiaulatuslik variatsioon peegeldab erinevusi piirkondlikes tööstuslikes segudes ja pärandustes. Vaatamata suuresti universaalsele eesmärgile suurendada kõrge kvalifikatsiooniga tööjõu pakkumist, on need erinevused jätkuvalt kujundanud nõudlust talentide ja erinevate piirkondade heaolu järele.

Imitatsioonipoliitika ei pruugi end ära tasuda.

Kohapeal põhinevad algatused, mille eesmärk on STEMi töötajate pakkumine majandusarengu soodustamiseks, ohustavad, et äsja väljaarendatud inimkapitaliinvesteeringud (või kvalifitseeritud töötajad) jäävad kohalikeks. Hariduslikud noored töötajad kipuvad olema väga liikuvad, mis tähendab, et nad võtavad sageli oma nõudmisi oskusi mujal, ilma töökohtade, emotsionaalsete manustamisteta või tööruumide kasutegurite hoidmiseta. Teisisõnu võivad piirkonnad tahtmatult välja arendada ande, mis lõppkokkuvõttes kasu toob muu piirkondades. On oluline meeles pidada, et kuigi inimkapitali investeerimata jätmine on riskantne, võib riskantsem olla investeerimine oskustesse, mis ei vasta piirkonna tööstuslike koostisosade talentide vajadustele.

Poliitikakujundajate ja majandusarengu praktikute väljakutse kohalikul ja riiklikul tasandil on see, kuidas kujundada programme ja strateegiaid, mis toetavad oma piirkondliku majanduse konkreetset talentide vajadust, tuginedes olemasolevatele tööstusvaradele, määratledes samas uued majanduskasvu võimalused. Töötajate ja piirkondadega seotud võimalused õige andekuse ja õnne segu on erakordsed; kiirus, millega tehnoloogia uuendab töökeskkonda ja nõudmised talenti, on sama hingetõmmetav. Kuid samad tehnoloogiaid, mis häirivad töökohta, võivad samuti hõlbustada paremini mõista töökoha nõudmisi ja oskuste kontsentratsioone, mis võimaldab saada odavamaid, kiiremaid, juurdepääsetavamaid ja paremini sihitud võimalusi vajalike oskuste ja teadmiste arendamiseks. Piirkonnad peavad oma varasid hindama ja investeerima targalt - mitte lihtsalt jäljendada teisi STEMi jõupingutusi.

Aeg revolutsiooni jaoks

kella muutustega

(Guest Blogger Alex Postitatud Pendletonist, MPI Groupi pakutud Big Ideed väikefirmadele)

Kuidas teie muudatuste algatus läheb? Kas sul on veel lõbus?

Ma arvan, et vastasite: "Ei!"

Miks? Kuna suurte muudatuste toomine ükskõik millisesse organisatsioonisse on raske ülesanne. Säilitatud inimesed, ideed ja harjumused eelistavad praegust olukorda ja isegi siis, kui see status quo enam ei tööta, on organisatsiooni vastus tavaliselt lihtsalt probleemi lahendamiseks rohkem aega. "Ka see läheb," ütlevad kõik. "Me oleme varem läbi rasked ajad, ja see ei ole erinev. See, mis siis töötas, töötab nüüd. "

Kuid mõnikord on see erinev. Mõnikord on organisatsioon vaikselt vananenud, kusjuures selle ümbritsev maailm on muutunud nii, et see, mis varem töötas, EI nüüd tööle. Mõnikord on vaja revolutsiooni.

Mõnda aega olen ma olnud seotud kahe organisatsiooniga - tootmisettevõte ja mittetulundusühing -, kellest mõlemad on selle dilemmaga silmitsi seisnud, ja mulle on võluv, kui palju neil väga erinevatel organisatsioonidel on ühist

Tootmisettevõte elas varem. Tal oli nišiturul turgu valitsev seisund, kuid see turg oli aastakümneid aeglaselt vähenenud, nii et 70-aasta vanune tehas oli halvasti kasutamata ja püsivaid kulusid kandis väiksem ja väiksem äribaas. Vananev tööjõud oli muutuste suhtes vastupidav (tööettevõttes oli märge "Kui sigadel lendas", mis näitab, et ta valetab uusi ideesid), ja tänapäevaste tootmismeetodite tagasilükkamine ei võimaldanud leida uusi töökohti klientidele. Kõik vajalikud muudatused vajavad mitmesuguseid sertifikaate, kuid seda peeti mõttetuks, aja ja raha raiskaks. Olukord "me oleme seda alati teinud" selgus. Üks kord puhastas nad kliendikülastuse koha ja oli tulemuse üle uhke. "Koht tundub suurepärane," rääkisid nad ise - kuid mitte. See tundus olevat RELATIVELY hea, parem kui aastaid, kuid muidugi nägi klient seda laiema maailma kontekstis ja talle tundus see täiesti kohutav.

Mittetulundusühing oli ka hästi väljakujunenud ja elanud enamuses oma elukohast samas kohas. Aastakümneid varem olid nad teinud suuremaid investeeringuid oma rajatise täiendamiseks, kuid praeguseks oli see vananenud ja linn oli sellest välja kasvanud, jättes selle isoleerituna. Siiski olid juurdunud juhatuse liikmed rahulolevad mälestused mineviku suurusest ja otsustati, et huvi ja rahaline toetus oli vaid ajutine. See ei olnud nii. Enne seda sattusid nad eksistentsiaalse kriisiga.

Nende kahe probleemi lahendused olid sarnased. Mõlemal juhul toimus uus juhtkond ja organisatsioone peeti põhiliselt muudatusi.

Tootmisettevõtetes viidi tehas oluliselt ümber ja ajakohastati, omandati kvaliteedisertifikaadid ja avanesid uued turud. Paljusid inimesi lahkus (enamasti pensionile jäädes - mõne aasta pärast langes keskmine omandushüvitis 35 aastast kaheksale!) Ja neile, kes jäid, anti palju koolitust.

Mittetululises organisatsioonis võeti kasutusele uus liider. Ta oli abrasiivne isikupära ja tundus põrgatut kurjategijaks kõiki olemasolevaid toetajaid, alates suurimatest rahastajatest. Kuid kriisi saabumise ajaks oli tal õnnestunud enamikku juhti veenda, et suur muutus oli vajalik. Lõppkokkuvõttes müüsid nad oma hoone, tegid koostööd mõne teise organisatsiooniga, tõstsid miljoneid dollareid ja läksid linna jõudsalt kesklinna.

Vaadates neid kahte sagat tagasi, on see silmatorkav, kui erinevad pildid näivad olevat sellised, nagu me teeme, kui me elasime igapäevases kriisis. Mõlemal juhul käsitleti tarbimisküsimustega inimesi - ühel juhul püüdsid töötajad muutustega nõustuma; teiselt poolt, püüdes tuimastada uue juhi muret tekitav juhtimisstiil.

Tootmisettevõttes oli see muutus põlvkondade kaupa. Uuel, noorel juhil oli visioon ja oskused, mis olid vajalikud ettevõtte edasiliikumiseks, kuid täidesaatva meeskonna liikmed - isegi uued palgad - püüdlesid täita. Operatsioonid läbisid viis juhti nii palju aastaid enne õige inimese leidmist ja müügiosakond läks läbi kaks. Vaadates tagasi üleminekuperioodide koosolekutele, on hämmastav, kui palju pingutusi püüdis vale inimese päästmine töökohal ja kui kiiresti asjad paranesid, kui õige inimene jõudis lõplikult kätte. Seal on oluline õppetund, mis nõuab inimestele parima kvaliteedi nõudmist ja mitte vähemate lahenduste leidmist. Porsche endine juht Peter Schutz alati soovitas inimesi aeglaselt palgata ja kiiresti tuli. See on hea nõu, kuigi see on lihtsam öelda kui tehtud. Kui olete kriitilise positsiooni täitnud, on raske uskuda, et varundamine ja käivitamine on lihtsam kui teie positsiooni parandamine - aga tagantjärele on see tavaliselt hea mõte.

Mittetulundusühingus oli resolutsioon lihtsam, kuigi mitte vähem valus. Lõppkokkuvõttes mõistsime, et me saime oma meeleheitlikust juhist saanud kõik, mida me võiksime - tema revolutsioon juba käis - ja kõik, mida ta oli jätnud pakkuda, oli tema raske isiksus. See oli aeg lõpetada pidev konflikt ja edasi liikuda. Uus juhatus on erakordne liider ja on kogu personali ja juhatuse entusiastlikult toetanud. Loomulikult seisavad ikka veel probleemid - mittetulundusühingud seisavad alati silmitsi väljakutsetega - kuid konflikti asendamine koostööga on toonud kaasa suurepärase töökoha suurepärase tegemise võimaluse ning on toonud kaasa põnevat innovatsiooni.

Mõlemal juhul mõtlen, kas roosiline kohalolek oleks olnud võimalik ilma rahutu minevikus. Revolutsioon on sageli vajalik ja peaaegu alati raske ja ebameeldiv; kuid minu arvates on oluline mõista, et raskused ja ebameeldivus ei pea olema uued pikaajalised reaalsused, vaid võivad selle asemel olla lühiajalised kasvufaasid. Nii et kui teie olukord vajab revolutsiooni - ja varem või hiljem - ilmselt tahtlik - mõista, et see on tõenäoliselt raske ja ebameeldiv ning et on võimalik, et õige meeskond revolutsiooni alustamiseks ei pruugi olla õige meeskond seda lõpetama. Kindlasti on aga see, et kui teie revolutsioon on õnnestunud, on teil praeguse olukorraga võrreldes märkimisväärne paranemine.

Vähemalt kuni järgmise revolutsiooni.

Seadus ja audit

akvarell värvimistööd

George Taninecz MPI Group(Guest Bloggeri nõusolek George Taninecz, uurimisjuht MPI fraktsioon)

Kas teete 2018is muudatusi kavas?

Isegi käesoleva aasta alguses on paljud sellised eesmärgid ja resolutsioonid juba loobutud. Või vähemalt on neil tõsine oht, et nad visatakse ära. Need tõrked ei ole sageli tingitud soovi puudumisest. Enamik resolutsioone teinud inimesi teevad seda tõsiselt, üritades oma elusid, karjääre, isiksusi või kogukondi parandada.

Ja veel, miks on meie resolutsioonide täitmine nii karm?

Üks põhjus on see, et me tihti alustame juhitult resolutsioonid. Meil puuduvad mehhanismid, mille abil mõõta ja jälgida meie edusamme oma eesmärgi poole. Me püüame maratoni ilma miilita. Isegi kõige ambitsioonikamal resolutsioonil on võitlusvõimalus, kui sellega kaasneb süsteem, mis jaguneb täiendavateks meetmeteks ja tulemusteks.

Aasta lõpu tulemuse saavutamiseks (tavaliselt mingi vormi a maha jääma meedet mõõdetakse aasta lõpus), vajame metronoomide vahendajaid, et meid jääks soovitud lõpuni (viima meetmed). Kui me tahame kaalust alla võtta, arvutab meie iganädalane harjutuste sagedus ja kalorite päevane tarbimine tõenäoliselt 12-kuu tulemust juba ammu enne uue aasta ringi.

Näiteks olen maalanud akvarellideks aastakümneteks ja neil on tõestust vajavad lõpetamata (ja ebameeldivate) maalide saed. Kui ma ütlesin oma sõbrale Jackile, eristada maalikunsti, minu töö suutmatusest lõpetada, ütles ta kindlasti, et pean harjutama viimistlust. Niisiis, kui otsustada akvellerina paraneda, siis ma plaanin maalida kaks korda kuus. Iga lõpetatud maaliga peaksin lähemale jõudma oma resolutsioonini.

Mõned täiustused ja mõned resolutsioonid võivad vajada vaid "just seda" lähenemist - tulekahjude väljalülitamiseks ei ole vaja tulevaste riikide kaarti, kuid kõige rohkem on vaja aega ja pikaajalisi jõupingutusi. Siin võime võtta kiibi lahjad praktikud.

Strateegiliste eesmärkide saavutamisel loovad organisatsioonid tavapärase seire kogu oma tegevuse käigus, et mõista juhtivat tootlust tunni, päeva, nädala, kuu ja kvartali kaupa. Korraldades korrapäraselt koosolekuid üles ja alla toimuvate kohtumiste kaskaadi, jagavad meeskonnad seda teavet ja vaatavad seda läbi, vajadusel võtavad parandusmeetmeid ja levitavad probleeme, mis ei kuulu nende kontrolli alla, kuni järgmiste koosolekute tasemeteni. See on mitmete ühendatud PDCA tsüklite (plan / do / check / adjust) lõputu keerdumine, mis hoiavad kõik lõppsihtkohtadega vastavuses. Need ettevõtted ei pruugi alati saavutada oma aastaseid eesmärke, kuid nad on harva üllatunud, kui nad seda ei tee. Samuti saame me korrapäraselt jälgida edusamme ja kaasata teisi, et aidata meil saavutada oma eesmärke.

Samuti ei saa me alahinnata vajadust tegelikult midagi teha: lihtsalt ei jälgita meie edenemise suunda ega vähenda seda. Eesmärgi saavutamiseks või mingil viisil meie käitumishäirete muutmiseks peame tegutsema ka. See vajalike tegevuste, auditite ja tulemuste tsükkel tuletas mulle meelde kuulutust, mida ma kuulsin aastakümneid tagasi: koguduspõlve palvetab iganädalaselt, et loterii võita. Pärast aastaid pettumust ja wintleat ta viskab välja ja küsib, miks Jumal ta keeldub. Hääle tuleb: "Peate ostma loteriipileti."

Kui me regulaarselt ostsime pileti - st tegema tööd muutma - ja on vahendeid tulemuste korrapäraseks kontrollimiseks, meil on vähemalt võimalus oma resolutsioonidega võita.

10 aastatel võib palju muutuda

tehnoloogia muutmine ja kuidas me teeme äri

(Guest Blogger Alec Pendleton, Väikeettevõtete suured ideed, MPI Groupi poolt pakutavad teenused)

IPhone oli kasutusele võetud 10 aastat tagasi, 2007-i või MMVII-s, nagu roomlased oleksid öelnud. Selle aastapäeva tähistamisel on Apple just tutvustanud oma viimast mudelit X-või 10, nagu me seda kirjutame. Kuigi mõtiskledes seda verstaposti, mõistsin, et 10-i aastaid tagasi ei olnud mul aimugi, et iPhone oleks tulnud, ja kui see nii läks, ei hakka ma isegi mõistma selle tagajärgi. Ja mitte ainult iPhone - vaid sadu muid muudatusi, mis on muutnud nii meie ettevõtteid kui ka meie eluviisi.

Aastal 2007 oli Amazon peamiselt raamatutega tegeleval ja just Kindle'i tutvustanud. Twitter oli juba lapsekingades. Airbnb'i ei olnud olemas. Tesla tegi väikse sportauto. Facebookil oli umbes 100,000i ettevõtte lehti. Ajalehed olid tulutoovad (hea, mingi). Mul oli kaamera! Kui ma tahtsin tagatisraha kinnitada, pean ma panka võtma või saatma; maksma arve, pidin kirja panema. Kasutatud auto ostmine oli riskantne äri.

Kümme aastat hiljem: minu perekonnas Amazonast pärit hiljutised ostud sisaldavad hambaravi, kontoritarbeid, õpikuid, turvasüsteemi ja võrkkiigut. Meil on president, kes sai tweetti, kus ta on. Igal õhtul võõraid külaliste tubades magavad miljoneid inimesi. Tesla ei saa oma väljamõeldud elektrilisi sedanid piisavalt kiiresti ehitada. Facebookil on nüüd rohkem kui 65 miljonit äriliini ja Interneti-reklaam on võtnud (peaaegu) kogu ajalehetegevuse kasumist. Minu kaamera on nüüd minu telefonis ja ma võin teha kontrolli pildi tegemiseks; Ma ei ole paberkandjal kuu jooksul kirjutanud. Isegi meie naabruses asuvates välipõllumeeste turul võin ma osta krediitkaardiga toiduaineid, mida amishi talunik skaneerib oma telefoni väikese seadmega. Ja mõni kuu tagasi ostsin ma peaaegu kasutatud autot, kuni mu tütar avastas oma telefonil, et see oli juhtunud paari aasta eest.

See on kõik hämmastav kraam. See ja palju muud on meid teinud õnnelikumaks ja tootlikumaks, võimaldades meil põgeneda palju vaevusi. See on suurepärane! Aga kui olete jaemüüja või ajalehetegevusest või arvukatest teistest nendest tehnoloogiatest mõjutatud valdkondadest, siis on ka märkimisväärne negatiivne mõju. Massiivne muutus tähendab tohutut häiret, mis kõik halvendas, sest enamik neist, keda see kahjustas, oli ettenägematu. Näiteks jaemüüjad ja ajalehed püüdsid ennatlikult ja tuhanded töökohad kaotasid. Tundub ebatõenäoline, et endised ajakirjanikud ja poejuhid teevad oma külaliste tubade üürile otsad kokku.

Seega peame küsima, milline on NEXT 10 aastat? Millised hullumeelsed, mõeldamatult uued tehnoloogiad häirivad teie äri või teie elu? Mis veelgi olulisem on, mida saate sellega seoses teha?

Mul on tootmisettevõte. Kui 10 aastatel on kõigil inimesel 3-D printer, kas ma saan lihtsalt oma kliendile edastada e-faili, mis võimaldab tal oma toodet enda jaoks printida?

Võimalused on lõputud.

Kuidas me siis valmistame? Ma ei ole veendunud, et vastuse saamine varakult kasutajale on see. Kõik need hämmastavad edulood peituvad palju rohkem ebaõnnestumisi. Selle asemel arvan, et parem kursus on keskenduda uute tehnoloogiate täieliku kasutuselevõtmisele pärast nad on piisavalt hästi välja kujunenud. Viimase kümne aasta edu saavutamise võimalused ei ole kaugeltki täielikult ära kasutatud; Näiteks Apple'i või Amazoni või Google'i tehnoloogiate või isegi meie telefonide juurutamiseks on palju võimalusi oma ettevõtete ja elude täiustamiseks, mida enamik meist ikka veel ei kasuta.

Samuti ei usu ma, et mõeldes, mis järgmiseks on, on hea strateegia, sest see julgustab teie investeeringuid ajama minema - ja mõned meist on targad või õnnelikud, et seda õigesti teha. Saa liiga vara ja sa oled tihti segamini ajanud, heidutavad või lihtsalt valesti. Hakka liiga hilja ja te ei jäta võimalust kasutada võimalusi ega vältida ohtusid. Võimalik, et parim lähenemisviis on valvel ootamine, kus on tehtud investeeringute katsetamine aega ja raha uute tehnoloogiate kaasamiseks, ilma et nad neid hävitaksid.

See on mu plaan hämmastavaks muutuseks. Mis on sinu?

Alec Pendleton võttis juba varases eas oma Akroni, Ohio väikese, raskele perefirmale üle kontrolli. Helmi võtmisel müüs ta kahjumlike osade müügist välja ja muutis tehase ümber, mis aitas seitsme aasta jooksul ülejäänud divisjoni müügist neljakordistunud. Need otsused - ja tuhanded teised, keda ta oma presidendi ja tegevdirektorina - tegid, tagasid, et tema väike tootmisettevõte on edukas ja jääb kasumlikuks järgmise põlvkonna jaoks. Kogemuste eluea kulmutus, kogunenud tarkus ja mitte-mõttetu lähenemine raamatute vaatamisele võimaldab tal pakkuda ainulaadset ülevaadet väikeste ettevõtete suur ideedest.

Madal Dollar Lou

auto müügimees

Alec Pendleton(Guest Blogger Alec Pendleton, Väikeettevõtete suured ideed, MPI Groupi poolt pakutavad teenused)

Selle linna mitte-väga ilusas osas, kus ma üles kasvasin, oli kasutatud autosid koos silmapaistva märgiga: "Low-Dollar Lou on sulle parim pakkumine!" Kiire pilk tema scraggly inventuuri ja veelgi kiirem kohtumine Lou ise, tema laia naeratusega ja kahe käega käepigistusega (mida paremini minu käekell eemaldada?) viisid mulle kahtluse alla, et tema loosung oli tõsi.

Iga ostjate küsitlust, mida ma olen kunagi näinud, nimetab prioriteetsete nimede hinnast kõrgema hinna, mis on madalam kui sellised asjad nagu kvaliteet, töökindlus, usaldusväärsus, asukoht, mugavus jne. Enamik reklaami keskendub ennekõike hinnale. Suurlinnapiirkond võib olla näiteks tuhandete Chevrolet'i edasimüüjatega, kuid kuidagi on neist kõige madalam hind. Mööblipood, toidupood, bensiinijaamad, pitsaribad ja isegi Lexuse edasimüüjad tahavad, et maailm teaks, kui madalad, madalad, madalad on nende hinnad.

Aga miks? Võin eeldada, et need kaupmehed arvavad, et hind on klientidele olulisem kui uuringute aruandes. Ja kas Lexuse edasimüüja tõesti usub, et hind on $ 60,000 auto ostja peamine motivatsioon? Nii et ta suudab sõpradega säästa $ 500i säästmist?

Mina arvan ühelegi uuringutele. Olen näinud kaks kõrgahjuga bensiinijaama, millest üks on hindadega $ 0.10 galloni kohta kõrgem kui teine ​​- ja mõlemad olid võrdselt hõivatud. Ma ostsin autode ostmisel madalate hindadega ja alati jätkasin edasimüüjate arvamust, et seal oli midagi, mida ma ei teadnud - selline, kuid mingil moel oli müüja mulle võltsinud. Kõige halvemini, nagu müüja ise, pidasin tellimuse täitmiseks, mida ma oma tootmistegevuses väga vajasin, vähendasin ise hinda - seda isegi ei küsitu! (Ma sain tellimuse ja viivitamata selle eest raha kaotanud.)

Selline võimalus on see, et järgitakse teistsugust teed kui kõik teised, ja see kehtib hinnakonkurentsi kohta. See on meeleheitlik, vigane strateegia, mis paratamatult viib tulude ja kasumite allapoole, kuna madala, madala, madalate hindadega fikseerimine meelitab vähimatki soovitavaid kliente. Mõnes mõttes tähendab võistlemine hinnaga seda, et edu määratletakse kui viimast, mis murdub. See hoiab teid pidevas haavatavuses, mis on ebameeldiv, et teenida elatist.

Mis siis sinuga? Kas olete püütud madala, madala, madala hinnaga lõksu? Või olete määratlenud oma ettevõtte - ja teie kliendi väärtuse - mõttekas (ja marginaaliga täidetud) tingimused? Ma ei väida, et Low-Dollar Lou muudab oma loosungit selle kohta, et High Dollar Hal on teie parim pal, kuid ta võis meelitada erinevaid kliente ja teenis paremaid elamusi - kui ta oleks keskendunud midagi muud kui hind .

Poka-Yoke It: Kuidas veakindlusseadmed võivad takistada inimese viga

sobivalt

George Taninecz MPI Group(Guest Bloggeri nõusolek George Taninecz, uurimisjuht MPI fraktsioon)

Kuigi hiljuti ostsin paar kleitlakke, olin ma üllatunud, et osakonnajuhataja kasutas veakindlusseadet, et tähistada pingutamispikkust. Ta asetas ümberpööratud, Y-kujulise tööriista püsti ja tagaküljele.

Seadme ülaosas tähistas ta pükstejoont, mis määrati maapinnale vahemaa. Tuginedes sellele joonile ja purunemistele, mida ma tahtsin pükstes, oskaksid võistlejad, kuhu pingutama. Poka-jope pükste jaoks.

Shigeo Shingo jõudis 1960-i nimega "poka-yoke" ("veakindlus" või "õnnetusjuhtumi tõrjemeetmed") Toyota projekteerimisprotsesside kavandamisel, mis ei võimalda inimese viga: "A poka-yoke seade on digi või kinnitusseadme kujunduse paranemine, mis aitab saavutada 100-protsenti vastuvõetavat toodet, takistades defektide esinemist. "[1]

Esimest korda nägin ja kasutasin poka-yoke seadet rohkem kui neli aastakümmet tagasi. Igal paaril aastal saab mu isa, kes oli terasetootja, 13 nädalat puhkust. Ta võttis tihti suveperioodil aega leibkonna projektiga tegelemiseks. 1973is oli töö meie maja alumiiniumist vooderdamine. Tema meeskond oli minu, mu vend ja üks mu õestest (minu teine ​​õde, kes oli täiskasvanu, jäi lõbusalt välja).

Mu isa pani alumise rea paksuse kohale, kasutades taset ja muid vahendeid, võttes endale aega selle õigeks saamiseks. Seejärel, kui alumine rida on kinnitatud, võtaks igaüks meid meie poka-yoke seadmesse, mis oli puidust tükk, kujuline nagu L. Lühike, horisontaalne jalg vastab lõuendi põhja laiusele ja ülemisele püstine pikkus määrati järgmiste vooderdiste jaoks vertikaalsuunaline kaugus. Me lükkaksime seadmeid vastu lisatud kinnituspinda ja ülespoole, puhastage järgmine puidust pealispind, ja mu isa küünib täiesti asetseva tükikese kohale.

Isegi kummalise veakindlusega tööriistaga jäi üks maja külge veel üks täiskasvanu ja kolm teismelist. Õnneks oli see ka Watergate'i kuulamiste suvi. Kui võrguprogrammid hakkasid, mu isa kutsuks seda loobuma vaatamisest. Ma seos endiselt senaatori Sam Ervini lõunapoolsusega, kes juhatas senati Vetraatide komiteed ja vajati väga lõdvestust.

Alates sellel suvel on ma näinud palju poka-yokes:

  • Tootmisettevõtetes, kus seadmed takistavad töötajaid jõudma masinatesse ja kahjustavad end ise või peatavad töötajaid vale osa valimise või osa paigaldamise vales kohas või viisil.
  • Ehitistes, kus tõstukid ei sulgeda, kui keegi on uste vahele, ei avane, kui lift liigub, või lifti ei liigu, kui liftide üksikisikute mass ületab ohutu piiri.
  • Minu majas, kus pesumasin ei käivitu, kui uks pole suletud, niiduk ei lõigata, kui kaitseriba ei ole sisse lülitatud ja garaažiuks ei vähene, kui andur näitab, et objekt on teel.

Soovin, et veakindluse meetodeid saaks kasutada teiste suuremate probleemide korral ja lõpetada katastroofilised tagajärjed. Kujutage ette, kui saaksite kasutada poka-kasutage inimeste kannatusi ja suremist lihtsalt sellepärast, et nad ei saa endale tervishoiuteenust kasutada. Või lõpetage kurjategija, kes salvestab automaatseid relvi ja tapab kümneid relvastamata tsiviilisikuid.

Võib-olla saame. Muidugi, kuidas ja kus peaks poka-yokes rakendama, oleks vaja avatud, ausat ja kodanikuühiskonna diskursust. Tõeline probleemide lahendamine nõuab vähemat. Kas oleme valmis proovima?

[1] Shigeo Shingo, tõlkinud Andrew P. Dillon, Toyota tootmise süsteemi uurimine, Productivity Press, New York, 1989.

Honda numbrite järgi

Honda superbike maailmameistrivõistlused

(Courtesy of Guest Blogger Ned Hill, ühe käega majandusminister ja avaliku halduse ja linna ja regionaalplaneerimise professor Ohio Riikliku Ülikooli John Glenni Avalikus Kolledžis Ned HillAffairs, powered by MPI Group)

Honda on alati olnud tuntud oma täpse juhtimisstiili poolest; tegelikult võite öelda, et nad sõnasõnaliselt teevad kõike numbrite järgi: 3i rõõmud, 3i põhialused, 5i juhtimispõhimõtted ja 5 komponendid võidusõidu vaimus, rääkimata vaid mõnedest. Vaatame, kuidas Honda kinnipidamine meetermõõdetest kajastub tõhusas missioonis ja kuidas tulemuslikkus on tulemus.

Honda ametlik nimi on Honda Motor Car Company, mis tunnustab oma juuri ja suurimat tooterühma. Kuid see moniker ei kirjelda seda ettevõtet; Honda on ülemaailmne tootmisorganisatsioon, mis toodab ja müüb palju rohkem kui autod:

  • Ettevõtte mootorrattad ja motorollerid on ülemaailmselt konkurentsivõimelised, kuna 1948i müüdud on rohkem kui veerand miljardit.
  • Honda Jet Põhja-Carolinas tarnis oma esimese lennukiga hilises 2015-s, kasutades GE Aviationi arendatud mootorit.
  • Energiavarustusgrupp toodab üldotstarbelisi mootoreid, generaatorit, paadimootoreid, muruniidukeid ja laevatehaseid. See jaotus liigub ka majapidamises gaasiga töötava elektrienergia koostootmisse ja kogu firma on kütuseelementide liider.
  • Honda arendab ka tööstuses ja liikuvuse robootika juuresolekut.

Kokkuvõttes tasub küsida, sest me peame missiooni ja väärtusi: kas on midagi, mis seob seda ettevõtet või on see lihtsalt üks tööstuslik konglomeraat, mida ühendavad finantsaruanded? Filosoofilisemalt: kuidas Honda tuvastab oma laia tooteplatvormi klientidele ja omanikele väärtushinnanguid? Mis on ettevõtte siduvad koed ja konkurentsieelise allikas?

Ma soovitan, et Honda ühendaks kaks pädevust:

  • Esimene pädevus on tehniline ja tootele orienteeritud: kõigile Honda toodetele ja jaotustele on ühised mootorid ja tõukejõusüsteemid. Need on kõikides oma tootesarjades ja need on konkurentsieelise tehnilised allikad.
  • Teine pädevus ja konkurentsieelise allikaks on ettevõtte kultuur.

Seitsmed missiooni asjakohasuse ja tõhususe katsed

Mis tahes ettevõtte jaoks annavad seitse väljavõtet oma praegustele toimingutele ja tee selle tulevikku:

  1. Selgitus, miks ettevõte olemas on.
  2. Ettevõtte konkurentsieelise ja põhioskuste avaldus.
  3. Väärtuspakkumine klientidele.
  4. Väärtuspakkumine omanikele.
  5. Visiooniaruanne, mis paneb ette ettevõtte tuleviku suuna.
  6. Ettevõtte kultuuri määratlevad väärtused ja eetikaaruanne kirjeldab seda organisatsiooni kui töökohta ja on suunatud töötajatele.
  7. Väärtustegudes põhinev strateegiline ettepanek, mis ühendab tulevikuvisiooni konkurentsieeliste allikate ja töökoha väärtustega.

Ma hindan iga Honda kultuuri seadete kirjelduse komponenti, mille reiting on 1 (madal) kuni 5 (kõrge) ettevõtte valgete kostüümide (kõik sidusettevõtjad kannavad neid anti-utilitaarsete jaoks) (mustuse näitamine on lihtne, rõhutades puhta töökeskkonna ) ja egaliitlik (kõik võrdsed) eesmärgid).

Lähme nendega sammhaaval.

Esimene katse: eesmärkide avaldus

Eesmärkide avalduses tuleks selgitada, miks ettevõte olemas on. Honda otstarbekohase avalduse leidmiseks peame me tulema kolmest selle kultuuriadokumendist.

Esiteks on Honda kultuuri aluseks filosoofia väide:

"Oma unistuste ja oma väärtuste peegeldamise tõttu jätkab Honda jätkuvalt väljakutseid, et jagada rõõmu ja põnevust klientide ja kogukondade üle maailma, et püüdma saada ettevõtteks, mida ühiskond soovib eksisteerida."

Honda üldine filosoofia tunnistab, et selle ellujäämine sõltub klientidest, kes hindavad oma tooteid ja kogukondi, kes hindavad oma asukohti ja sellega seotud töökohti. Filosoofia ei ole taktikaline, ei arenenud turunduse kaudu ja on ajatu. Sellisena on see osaliselt eesmärkide väljendus.

Ettevõtte missioon on globaalne, mis peegeldab ettevõtte jalajälje tegelikkust ja keskendub klientide väärtuse pakkumisele:

"Ülemaailmse vaatepunkti säilitamine on pühendatud kõrgeima kvaliteediga toodete tarnimisele, kuid mõistliku hinnaga kogu maailmas klientide rahulolu saavutamiseks."

APPLAUSE! See missioon on klientidele väärtuspakkumine.

Lõpuks rakendavad Honda filosoofia ja missiooni väljapoole suunatud sõnumeid The Three Joys. Kolm rõõmust osta, müüa ja luua on ettevõtte normid; kõik on osa ettevõtte väärtuse pakkumisest oma klientidele.

  1. Ostu rõõmu saavutatakse, pakkudes tooteid ja teenuseid, mis ületavad iga kliendi vajadusi ja ootusi.
  2. Müügi rõõm on tasu toodete müügist ja teenindamisest ning vastastikusel usaldusel põhinevate "vastastikuste usalduslike suhete arendamisest". Honda visioonis müüb ettevõtte töötajate, edasimüüjate ja turustajate ja nende jagatud klientidega sidemeid.
  3. Loomise rõõm tekib siis, kui Honda kaaslased ja tarnijad osalevad Honda toodete projekteerimises, arendamises, projekteerimises ja valmistamises, mis "ületavad kliendi ootusi". Seejärel "me tunneme uhkust hästi tehtud tööde üle."

APPLAUSE uuesti! Kolm õudust pakuvad hulga norme, mis rakendavad Honda missiooni ja tunnistavad, et ettevõtte tulevik on seotud äritavadega. Missiooni loomisse ei kaasatud ühtegi sotsiaaltöötajat ega pettunud turustajaid.

Honda filosoofia - koos oma missiooni kirjeldusega ja kolmest rõõmust - vastab esimese ja kolmandiku seitsmest eesmärkide ja väärtuste väidete avaldustest. Andke neile neli paari Honda valgeid kostüüme minu esimeseks kriteeriumiks ettevõtte eesmärgil.

Kaks katset: Konkurentsieelise avaldus

Minu teine ​​kriteerium on konkurentsieelise avaldus ja te ei leia selgesõnalist avaldust. Võimalik, et selline avaldus on ettevõttele liiga julge ja kiiduväärne. Selle asemel on ettevõtte konkurentsieelise allikas ilmne tema tootegruppides ja sõltuvuses rakendusuuringutest. Honda konkurentsieelis seisneb tema teadustegevuses mootori ja tõukejõusüsteemide ning toodete arendamise kohta oma teadustöös.

Näide pärineb uuest tootesarjast, Honda Aircraft Company. See äriüksus on 30-aasta jõupingutuste tulemus, mis tekitab häirivat kerget reisijat, ning see näitab seost ettevõtte juhtpõhimõtte ja tootearenduse vahel. Michimasas Fujino, insener, kes oli 1980i keskel asuva uurimismeeskonna osa, on nüüd äriüksuse president ja tegevjuht. Ta aitas investeerimisel püsida tehnilistel ja majanduslikel tagasilöökidel, seostades projekti ettevõtte jõupingutustega innovatsiooni taastamiseks või unistusteks. Jaotus on olemas Fujino algatuse ja oskuste tõttu ning see püsib ettevõtte strateegilise toetuse tõttu, eriti suurte allakäikude ja erasektori lennukituru turvarikkumise tõttu. "Ettevõttel peab olema pikaealisus," ütleb ta oma strateegilisest mandaadist. "Me vaatame 20 aastaid või isegi 50 aastat Honda kasvu pikas perspektiivis. Sellise pikaealisuse saavutamiseks peame investeerima oma tulevikku. "

Honda teenib viis kotti teise kriteeriumi täitmiseks oma tegevuste ja investeeringute kaudu, mitte oma sõnade kaudu.

Kolmanda katse: klientide väärtusepakkumine

Paar raportit kolm rõõmu ja klientidele tehakse selge väärtuse pakkumine: toodete ja teenuste pakkumine, mis ületab iga kliendi vajadusi ja ootusi mõistlike hindadega, mis loovad kogu maailmas klientide rahulolu.

Viis valget kombineedat, mis on Honda võime pakkuda oma klientidele väärtust pakkuvat pakkumist, mis on kolmas test.

Neli katset: omanike väärtuspakkumine

Honda pakub oma omanikele selgesõnalist avaldust. See jääb otsesesse suhtlemisse koos aktsionäridega. Kostüümide väljaandmine toimub hiljem, sest Honda viitab selle väärtuse pakkumisele oma avaldustes.

Mis on ettevõtte visioon oma tulevikust? See ei ole spetsiifiline toodete, tehnoloogiate või investeeringute nimekiri. Selle asemel on viis juhtimispoliitikat, mis on Ida- ja Lääne väärtuste deklaratsioonide kombinatsioon, juhtkonna ja investorite ajastus juhiseid.

  1. Jälgige alati ambitsioone ja nooruslikkust.
  2. Austage heli teooria, arendage värskeid ideesid ja kasutage kõige tõhusamat aega.
  3. Naudi tööd ja julgusta avatud suhtlemist.
  4. Püüdke pidevalt harmoonilise töövoo järele.
  5. Pidage meeles teadustöö ja püüdluste väärtust.

Juhtimispõhimõtted on juhendid selle kohta, kuidas täita tänast tööd, toetades avatud suhtlemist ja edendada harmoonilist töövoogu ning pöörata tähelepanu homse tööle. Homseks tööks tuleb pöörata tähelepanu "ambitsioonidele ja noorusele" ning põhinedes teadusuuringutele, arendamisele ja riskide võtmisele: "austada heli teooriat, arendada uusi ideid" ja "olla teadlik teadustöö väärtustest ja püüdlustest". Rõhuasetus homsele töö on tugevdatud loomise rõõmu järgi.

Kuigi juhtimispoliitikate keel pole Põhja-Ameerika jaoks tuttav, on selle eesmärk ülimalt täiuslik. See käsitleb tänase töö saavutamist kolmandas ja neljandas ettekirjutuses - julgustades avatud suhtlemisel põhinevat harmoonilist töökohta. See on osa väärtustest ja eetikast, mida Honda töötajad lubavad.

Teised juhtimispoliitikad puudutavad homse töökohta: olge ambitsioonikad ja arendage uusi ideid, mis põhinevad teadustööl ja riskide võtmisel. Honda ootab end innovatsiooniettevõttena. Ma omistan kolmele kostüümile neljanda kriteeriumi, milleks on hinnata omandiõigust, sest Honda viitab sellele, et see on pikaajaliselt ehitatud ettevõte; see ei ole keskendunud üksnes järgmise kvartali tuludele.

Katse viies: nägemusavaldus

Viies test on selgesõnaliselt ettevõtte tulevase orientatsiooni kohta. Honda juhtumi puhul lähtub sihtasutus kolmest juhtimispoliitikast ja selle taktikast lähtutakse põhimõttest, mis on tihedalt seotud ettevõtte looja Soichiro Honda nimega The Racing Spirit.

Racing Spirit on otseselt seotud hr. Honda varajase mootorratta võidusõidu kogemusega. Ta märkis, et kirg on osa igast võistlusmeeskonnast ja ta soovib, et samasugune kirg oleks oma ettevõtte südames. Racing Spirit on viis komponenti:

  1. Otsige väljakutse: konkurentsi otsimine parandab nii üksikisikute kui ka ettevõtte toimivust.
  2. Ole valmis aeglaselt: kõigil võistlustel on algusaeg - olge valmis enne relva kustumist.
  3. Meeskonnatöö: võistlused võistlevad meeskonnad, mitte ainult juht. Honda määratleb seda kui ühtsust: juht, töötajad ja masin on kõik eluliselt tähtsad.
  4. Kiire vastus: olge valmis lahendama ettearvamatuid probleeme igal ajal.
  5. Võitja võtab kõik: ainus eesmärk on võita.

Ettevõtte tulevikuportaat algab Racing Spirit'i väljakutse otsimisega, millele järgneb ambitsioonide juhtimispoliitikad, austades usaldusväärset teooriat ja värskeid ideesid koos uurimistööga austamisega. Kõike seda toetavad unistused, mida mainitakse ettevõtte üldises filosoofias. Viies kriteeriumi viiest kindad

Test Six: väärtused ja eetika avaldus

Kuues test keskendub ettevõtte töökoha väärtustele ja ärieetikale. Honda põhilised uskumused lisavad ettevõtte juhtimispoliitikat, mis on seotud selle tööjõuga. Uskumused on kolmkümmend väidetest ettevõtte suhete kohta oma töötajatega. Honda kinnitab, et need kolm normi aitavad üksikisikutel:

  • Soovitav tegutsemisviis julgustatakse ja võetakse vastutus nende meetmete tulemuste eest.
  • Võrdsust määratletakse nii, et tunnustatakse ja austatakse individuaalseid erinevusi ja õigusi võimalustele.
  • Usaldus on tegevuspõhine: "abistamine seal, kus teised on puudulikud, abi vastuvõtmine, kus me puudume, jagame oma teadmisi ja tehame siirast pingutust, et oma kohustusi täita".

Honda hindab algatust, ambitsioone, võrdsust ja usaldust avatud suhtlemisele rajatud harmoonilise töökoha vastu. Väärtuste ja eetika kuuenda kriteeriumi täitmiseks antakse viis kombinesooni.

Seitsmes test: Strateegia ettepanek

Honda ärikultuuri nurgakiviks on pidev täiustamine ja tahked toimingud. Kuid see ei kajastu otseselt ettevõtte filosoofilistes avaldustes. Juhtimispoliitika toetab "harmoonilist töövoogu", kasutades aja efektiivset kasutamist koos põhielemendiga igale sidusettevõttele, kes vastutab nende tegevuse eest. Need kõik on lahja toodangu elemendid.

Kui hästi teeb Honda kasuliku strateegiaettepaneku koostamisel, mida toetab tugev juhtimisväärtuste komplekt? Honda filosoofia, kolm rõõmu, fundamentaalsed uskumused ja rahulolu on juhtnöörid, mis on hr Hondaga tihedalt seotud. Need on kriitilised komponendid sellest, mida võiks nimetada ettevõtte päritoluriigiks või sihtasutuse müütiks ja mida on kasutatud siis, kui ettevõte ilmselt oma teed kaotas. Hond Honda ehitas oma ettevõtte ümber püsiva strateegilise ettepaneku - võidusõidu vaimu. See sobib ainult selle kriteeriumi katmiseks nelja ja poole paari Honda püsivate valgete töökoertega. Lõppude lõpuks on alati võimalik parandada.

OK, aga miks valged kotilained?

Miks valged kombinesoonid? Need on osa ettevõtte kultuuridest ja tulenevad oma põhiväärtustest võrdsuse kohta. Honda ei ole reserveeritud parkimist, tema töötajad on kutsutud sidusettevõtted, ja kõik töötajad - isegi tema tegevjuht, teadus- ja arendustegevuse partnerid ja selle raamatupidajad - kannavad valgeid kombinesooni kaetud nuppudega. See oli šokk USA töötajatele, kui Honda Americas Manufacturing alustas tootmist.

Honda pakub traditsioonile kolme selgitust:

  • Valged komposiidid annavad füüsilisi väljavõtteid töökeskkonna, kaasaegse tootmise ja valmistoote kvaliteedi kohta. Valged vormid paistavad ja näitavad lihtsalt mustust. Nad on kontrolliks Honda veendumust, et "head tooted on pärit puhastest töökohtadest."
  • Need on sümbolid Honda tootmiskeskkonna kohta. Kaetud nupud hoiavad ära toote kriimustused ja rõhutavad detailide olulisust kvaliteedis.
  • Lõpuks on ühtne väide võrdsuse ja meeskonna kohta. Honda ütleb, et valge komplekt sümboliseerib kõigi Honda's võrdsust ettevõtte eesmärkide saavutamisel.

Kui Honda avas oma USA tootmistegevuse Marysville'is, Ohio, 1980-ides, võistluskompost ja juhtimispaketi puudumine esitas potentsiaalsetele töötajatele veel ühe avalduse: Honda ei olnud sama mis USA peakontor autotööstuses. Sel ajal oli see väga hea asi - kuigi teised on sellest Honda näitel õppinud.